بناء الفريق الفعال للخدمات المشتركة في أكبر سلسلة متاجر في العالم

بواسطة : كاتي ميكسون شرودر وجوي ، الرئيسان المشاركان للجنة التسويق والاتصالات ، وول مارت شعبة الخدمات المشتركة

في شباط 2006 ، بدأت وول مارت فريق القيادة التنفيذية تمويل الاستراتيجيات التي تتحدث عن تحويل العمليات المحاسبية عديدة لوول مارت ستورز والأندية سام في الولايات المتحدة وبورتوريكو الى منظمة الخدمات المشتركة. كجزء من هذه العملية ، تم تشكيل اللجنة الاستشارية للخدمات المشتركة ، التي تتألف من منفتح قادة الشركات من حسابات الدفع وحسابات القبض ، والمحاسبة العامة ومجالات الموارد البشرية. وضعت اللجنة استراتيجية التي أدت إلى رؤية لتصبح مصدرا للدعم الداخلي لعملائنا ، وتزويدهم حلول الأعمال والمعلومات ذات القيمة المضافة التي من شأنها أن تسمح لهم بالتركيز على خطط أعمالها ومبادرات محددة. ببيع هذه الرسالة كانت أساسية.

بسبب حجم وحجم المعاملات المحاسبية معالجتها في وول مارت ، وقد تم بالفعل كفاءة عمل في بيئتنا. ومع ذلك ، كانت تخطط لتقديم قيمة إضافية للمساهمين عن طريق خفض التكاليف والسماح للوحدات العمل للتركيز على الأولويات الاستراتيجية بينهما من خلال تقاسم الموارد ، وزيادة نطاق السيطرة ، ودمج جميع وظائف المحاسبة من مجالات تشغيل مختلفة. استراتيجيتنا تركز على تطوير مفهوم “الناس ، عملية والتكنولوجيا ،” والتواصل والتسويق لهذه الشركة.

تسويق

كانت مبادرة تسويقية الأولى لإنشاء علامات مع بيان مهمتنا (“لتقديم خدمات مالية قيمة للأعمال وول مارت وحدات الدعم بتكلفة ونوعية أفضل من البدائل التنافسية”) ولهم وظيفة في جميع أنحاء المبنى الخدمات المشتركة ، بما في ذلك اللوبي فهم المنطقة ، لضمان شركائنا التجاريين تركيزنا.

بحثت اللجنة الاستشارية مختلف الخدمات المشتركة المفاهيم عبر منشورات في السوق (مثل هذه) ، والتواصل مع العاملين في SSON المؤتمرات التي ترعاها. كان الشيء الرئيسي لتعلم كيفية تسويق فعال والتواصل مهمتنا وتحقيق انتقال سلس.

في المقارنة مع غيرها من الشركات الاستفادة من الخدمات المشتركة ودعم الاستعانة بمصادر خارجية ، وسافر لجنتنا الاستشارية إلى كوستاريكا لجولة بروكتر أند غامبل ، وهيولت باكارد والمرافق IBM. كانت واحدة من الوجبات السريعة الرئيسية من الزيارات لدينا مرجعية والحضور في المؤتمر استخدام مقاييس لتحديد تكلفة العملية الإنتاجية وقياس ، وكيف يمكن نشر تلك المقاييس بصريا لجميع المنتسبين (لدينا مصطلح “الموظفين”) وعملاء لنرى. في حين أن العديد من تهمة جان معايير الأمان وحدات الأعمال الداخلية لخدماتهم ، وكان هذا ليس في نطاق انتقالنا كما كنا تسعى إلى إيجاد سبل لإثبات القيمة المضافة لدينا يمكن أن توفر المؤسسة.

كان واحدا من أكبر التحديات لدينا بيع القيمة المضافة لمفهوم الخدمات المشتركة إلى مناطق أخرى داخل الشركة التي لا يزال قيد التشغيل الخاصة بهم F & A عمليات المعاملات. لم يكن تكليف الخدمات المشتركة من المستوى التنفيذي لجميع مجالات الأعمال التجارية ، الأمر الذي جعل التركيز على تسويق جزء حيوي من هذا التحول.

اتصالات

اتصالاتنا الأولية لفريق إدارة المعرفة “النجاح” و “مفاتيح” لتحقيق هذا النجاح. تم تعريف النجاح على النحو التالي :

• خفض التكلفة
• تحسين الضوابط
• علمت الشروع في أفضل الممارسات من خلال المقارنة
• تحسين خدمة العملاء

وقد تم تحديد مفاتيح النجاح على النحو التالي :

• بما في ذلك حق الشعب
• تطوير ثقافة الحق
• دمج أنظمة الدعم الفعال
• بيئة العمل على النتائج فقط (راو)

وحددت اللجنة الاستشارية الثغرات التي كانت موجودة بين البيئة وكذلك ورؤيتنا ، ووضعت خطة لتضييق هذه. كان تحديا رئيسيا آخر التغلب على مقاومة التغيير. كان هيكل كان في السابق مكانا لأكثر من 25 عاما ، ونحن نعرف اننا سنفوز فقط انقسامات حول إذا ما تمكنا من اثبات تنفيذ التغييرات المقترحة من شأنها أن العمل وسيخلق فرصا للشركاء للنمو والتعلم مفاهيم تجارية جديدة وتبقى المشاركة في التغيير.

الهيكل التنظيمي

وقد تم تطوير الهيكل التنظيمي لدعم كل عملية كبيرة داخل قسم الخدمات المشتركة. واستخدمت الموارد الجديدة والقائمة في هذا إعادة الهيكلة. تم إنشاء مراكز للتميز (مراكز تجريب) لجميع المعاملات عمليات كبرى لتعزيز الكفاءة ، ووضع شعبنا ، وتعزيز المسارات الوظيفية ، وتعزيز الاستدامة ، وتحسين الضوابط. ويتم تسويق ومراكز التميز في منطقتنا “عجلة الخدمات المشتركة” :

في البداية ، تم إنشاء خمسة مراكز تجريب هذا القبيل :

• المصروفات الداخلية (المرتبات ، وضريبة الرواتب ومدفوعات السفر والمصاريف)
• المدفوعات الخارجية (دائنة البضائع والمخازن والأصول وحساب الذمم الدائنة والذمم الدائنة الشحن)
• إيصالات (الذمم ، والفواتير ومجموعات)
• الضوابط (المصالحات ، والبيانات الرئيسية ، وضوابط المعاملات ، ومراجعة الحسابات آخر)
• الدعم (التصوير ، وإدخال البيانات ، والاحتفاظ بالسجلات والتكنولوجيا والتحسين المستمر لمدة ستة سيجما)

في عام 2007 ، تم إضافة COE إضافية للمحاسبة العامة وتكامل عمليات جديدة من هذا المجال من التمويل بدأ يتسارع. بمجرد أن تم تحديدها وإعادة ترتيب عملياتنا الحالية والزميلة في مراكز تجريب الفردية ، كنا قادرين على الاستفادة من تقاسم الموارد وتحديد الكفاءات العملية. وتم وضع فريق التطوير المستمر الذي استخدم لمدة ستة مبادئ سيجما في استعراضه لعمليات لجميع مراكز تجريب. أدت العديد من النجاحات من إعادة تخصيص الموارد وتبسيط العمليات التي كانت تعتبر غير فعالة من جانب شركائنا.

كان للتغييرات عملية من هذا القبيل له أثر إيجابي على وحدات الأعمال ، سواء في داخل وخارج تقسيمنا. خلقت هذه التغيرات الإيجابية وسيلة لتسويق وتوصيل القيمة المضافة انتقالنا سيكون لها ، ليس فقط لرجال الأعمال ولكن أيضا للشركاء في جميع أنحاء قطاع الأعمال. وقد تحقق أكبر تأثير للتغيير داخل المنظمة في لجان التنمية والحكم لدينا. وأنشئت هذه اللجان لأننا يفهم أن الناس كانوا المفتاح لنجاحنا وإعطائهم صوتا في القرارات التي سوف تخلق “في شراء” اللازمة لجعل الانتقال الناجح.

في البداية ، تم إنشاء لجان الحكم تسعة :

• اتصالات
• تمويل
• تنفيذي
• الناس (معاون)
• عملية (القياسات)
• تسويق
• خطر
• الاستدامة
• التكنولوجيا (الابتكارات)

في البداية ، وكان يعمل فقط مع الزميلة لجان الإدارة. اختار كل مدير لجنة للمشاركة في ، على أساس مجالات اهتمامهم والقواسم المشتركة. على مدى الأشهر القليلة المقبلة ،
قدمت لجان خطوات كبيرة في مجال الاتصالات المتزايدة ، وخلق ثقافة جديدة ، وغرس الاعتزاز مستوى أكبر من داخل المنظمة.

لتعزيز التواصل لجميع المنتسبين في قسم الخدمات المشتركة ، وضعت لجنة الاتصالات رسالة إخبارية أسبوعية تسويق المبادرات التي اللجان ، وأبرز التعيينات الجديدة والترقيات ، وقدم وسيلة جديدة للاتصال ودعا SHAREPOINT (برامج مايكروسوفت) لedivision عشر.

المبادرات

قاد جنة التسويق العديد من المبادرات لبناء فخر الشعب من خلال شراء الملابس مع وول مارت الخدمات المشتركة الشعارات المطرزة ، ودبابيس والكبرياء ، وغيرها من البنود التي أدرجت شعار الخدمات المشتركة. ارتدى فريق القيادة العليا هذه القمصان والدبابيس لتعزيز اعتزاز داخل القسم ، وقدمت العناصر في الاجتماعات.

لضمان تمثيل الشعبة قد والبصيرة على جميع المستويات ، قمنا بتوسيع نطاق مشاركتنا جنة لالزميلة ساعة. مكنت هذه الخطوة لتشمل جميع شركات زميلة لنا في تقسيم آخر للتغلب على التحديات التي واجهتنا ، أن فخر الشعب. ويمكن التعرف على شركائنا الآن مع المنظمة التي تبنت التغيير ، وكان على استعداد للمشاركة وإشراك جميع المستويات من المقربين ، وخلق جو من المهنية التي تعزز المرونة والتطوير الوظيفي. اللجنة الحكم ساعد أيضا في تحديد المشاركة الزميلة ساعة مع عدة مواهب المحددة اللازمة لدفع المنظمة إلى الأمام. وقد تسارعت وتيرة الفرص الوظيفية لهذه الشركات الزميلة الموهوبين ، على أساس زيادة تعرضهم لقاعدة أوسع من قادة الشعب.

نمت عشرات المنتسبين قياسها من خلال المشاركة استطلاعات الرأي من 58 ٪ في FYE2007 إلى 71 ٪ في FYE2009. بالإضافة إلى ذلك ، عقدت القيادة العليا “تخطي مستوى” لقاءات مع شركاء لتوفير وسيلة أخرى للاتصال ، ويوفر فرصة لشركائنا التحدث مباشرة مع كبار القادة في مستويات الانقسام دون إبلاغ الإدارة الحالية ، لتقديم أفكار وإبداء الرأي بشأن التقدم الذي أحرزناه . كما نمت أعمالنا ، وكذلك فعل على الحاجة إلى تعزيز وشغل المناصب الجديدة والموجودة داخل المنظمة. من يوليو 2007 الى اغسطس 2008 ، كان هناك 108 الترقيات داخل القسم ، بما في ذلك 66 الترقيات في صفوف ساعة ، 31 ساعة من الترقيات الى صفوف الإدارة ، و 11 للزميلة الترقيات الإدارية لمستوى أعلى من الإدارة ؛ جميع على قاعدة المنتسبين 850 شخصا وتقع في بينتونفيل ، AR ودربي ، KS.

اللجان هي المفتاح

وسعت اللجنة هيكل الحكم الآن على ما مجموعه اثني عشر لجان. تم دمج لجان التسويق والاتصالات في واحد كما كان من المسلم به أنها تتداخل في العديد من المناطق ، مما أدى إلى الازدواجية في المبادرات. الفرق اندمجت الآن إنشاء استراتيجيات مشتركة حول كيفية إدخال السوق مع المبدع ، والذي على التواصل هذه الجهود. هناك أيضا لجنة لتجربة العملاء ، والتي تنص المبادئ التوجيهية بشأن اتفاقات مستوى الخدمة وبطاقات الأداء للعملاء.

بالإضافة إلى ذلك ، واضاف نحن إدارة المواهب ، وبناء الكبرياء ، واللجان الاستراتيجية. جنتنا إدارة المواهب تجتمع أسبوعيا لاستعراض فرص العمل الجزئية للإعلانات الداخلية ، جنبا إلى جنب مع تطوير المسارات الوظيفية وخطط لتقسيم الخلافة. لجنة بناء الكبرياء ، التي تتألف من المقربين للساعة في الغالب ، يعطي الأولوية لقائمة المشاريع لتحسين منشآتنا من منظور الزميلة. اللجنة الاستراتيجية هو أحدث إضافة وضعت لتحديد أفضل لتقسيم على المدى الطويل (أكثر من خمس سنوات) الاستراتيجية. من خلال منح حكم ذاتي لهذه اللجان الحيوية المشتركة بين الشعب ، لقد حققنا نتائج رائعة ، بينما في الوقت ذاته على تجنب البيروقراطية.

وقد أثبتت لجان الإدارة ليكون النجاح الرئيسية في تحسين انخراط المنتسبين ، والمشاركة ، ومستوى الروح المعنوية. كمثال ، “حملة النصر” في هذا العام الذي جرى الطعن علينا أن تعمل مع بنية النفقات التي كان أربعة في المئة أقل من ذلك من السنة السابقة. وضعت لجنة التسويق حملة لدفع هذه المبادرة (وين وفي الحد ، أو الحرب) وتشجيع جميع المنتسبين للمشاركة مع حساب التوفير الأفكار والالتزامات الشخصية لخفض التكاليف في جميع أنحاء الانقسام. واستند توقيع لموضوع الحرب على موضوع 1940s خلال الحرب العالمية الثانية ، مع صور وشرح مفاهيم الرأي العام الأميركي سحب معا في أوقات الحاجة.

مبادرة أخرى ، وقدم البطل (مساعدة لحد من النفقات حدوث) التعهد ، متعهدا للزميلة للحد من النفقات. كل المنتسبين الذين تعهد تلقى التمويه التي شيرت ، طية صدر السترة دبوس البطل والحبل. يتم ارتداء القمصان التمويه في أيام جان أو أيام فستان عارضة داخل القسم ، ويتم ارتداء دبابيس طية صدر السترة واسهم التمويه اليومية. بالإضافة إلى ذلك ، أنشأ فريق برافو الجائزة التي تقف على “أكبر مكافآت السماح نتائج المنصورة” الذي يوفر حوافز مالية (ما يصل إلى 1،000 دولار) للحصول على أفكار وفورات في التكاليف من تنفيذ الاقتراحات التي قدمها شركاء ساعة.

المواهب التحدي

مع العمليات وتجارة في قلب منطقة الأعمال وول مارت ، وشعبة الخدمات المشتركة والانقسامات الأخرى المرتبطة بشكل غير مباشر في عمليات مواجهة التحديات مع الزميلة تجنيد الموهوبين (كل ساعة والإدارة). كان من المعتقد أن وظائف أكثر جاذبية من كونها ذات الصلة بعمليات أو تجارة. لبناء المواهب الشعب ، نحن في حاجة لتعزيز مكانتنا داخل الشركة كنقطة مقصدا للزميلة الموهوبين. لقد دفع جهودنا التسويقية واصلت الخروج. بدأنا نرى اهتماما أكثر وأكثر في تقسيمنا ونحن نواصل خلق الإثارة داخل الشركة وتشجيع شركائنا إلى أقصى إمكاناتها. هذا الاتجاه ، في المقابل ، قد مكننا من اظهار المواهب لدينا داخل المؤسسة المالية.

تفعيل الفرص الوظيفية داخل قسم شركائنا للوفاء F & A الكفاءات الأساسية التي حددتها القيادة وول مارت المالية لمزيد من فرص الترقي مستوى رفيع. وقد وفرت زيادة التفاعل داخل المنظمة تمويل لنا الفرص للمشاركة في اجتماعات مالية ربع سنوية ، الجوائز لفريق من المدير المالي والرئيس التنفيذي لدينا (زيارات غير مسبوقة لمنشآتنا!) ، ومقعد على طاولة نشطة المالية وخبراء المحاسبة.

كما واصلنا لعرض المحاسبة والخبرة العملية وتقديم نطاق وحجم المعاملات الجارية دولار ، بدأنا في تلقي طلبات من المناطق المختلفة للشركة لمراجعة عمليات F & A بهم. نتيجة لتنفيذ مفهوم مراكز التميز ، وقعت عمليات جديدة للتكامل مع قليل من دون انقطاع لخدمة العملاء. تم دمج العديد من العمليات دون حجم إضافية.

في بعض الحالات ، تم دمج فرق محددة جنبا إلى جنب مع العمليات الخاصة بهم. وقد مكننا هذا من تنفيذ F & A الضوابط والكفاءة من خلال الاندماج في العمليات القائمة مع القواسم المشتركة. الاتصالات والتسويق في الخدمات المالية المشتركة بيننا وشملت أيضا التعليم لهذا المفهوم للعملاء أعمالنا خارج وول مارت. في سبتمبر 2008 ، عقدنا قمة مزود الذي حضره أكثر من 300 من الموردين للبضائع وول مارت. أوجز كل مركز مسؤولياته الرئيسية ، معلومات الاتصال وكيفية التواصل المشتركة على نحو فعال من أجل حل القضايا.

خدمات عالمية

كما وول مارت ستورز ، وشركة في نمو مستمر ، وخصوصا على الصعيد الدولي ، فقد أصبح من الواضح أن هناك حاجة إلى تحويل التمويل المشروع العالمي لدعم المبادرات المستمرة. شرعنا الآن على هذا المشروع ، الذي سوف يحدث تغييرا هائلا في المشهد المالي نعمل فيها الرحلة يتضمن نقل جميع النظم المالية الحالية إلى SAP. وتم نقل العديد من مديري المؤسسة إلى فريق المشروع للمساعدة في التخطيط والتكامل للنظام SAP.

والتحول إلى SAP تسمح وول مارت للانتقال إلى منصة عالمية واحدة لجميع البلدان. وقد منصات المالية المختلفة حاجزا كبيرا في طريق النمو المتواصل. استنادا إلى نجاح المؤسسة المالية لدينا الولايات المتحدة ، وول مارت هو استكشاف الخيارات المختلفة لتشغيل جان معايير الأمان المالي لدعم كل عملياتنا في أمريكا الشمالية وآسيا وأوروبا وأمريكا اللاتينية كجزء من الأرباح العالمية لتمويل المشاريع التحول. شكلت مجموعة المشروع المالية العالمية فريق الخدمات المشتركة التي أنفقت الكثير من الوقت مع المديرين في قسم الخدمات المشتركة الامريكية مراجعة الهيكل التنظيمي والخرائط العملية ، ووضع المعايير نهج لجنة الحكم.

انتقالنا لم يكتمل بعد ، ونحن في وضع استراتيجية لتصبح جزءا من أمريكا الشمالية مركز الخدمات المشتركة. لقد تعلمنا الكثير خلال الفترة الانتقالية حتى الآن ، وتعمل حاليا لاستكمال نشرة الخدمات المهنية لنشر وعرض لشركائنا التجاريين. مع الاستفادة من تجاربنا السابقة ، لكان هذا الكتالوج من الخدمات المفيدة لعملائنا من البداية كما كنا دمج العمليات في تقسيمنا.

بالإضافة إلى ذلك ، فإننا نواصل التركيز على تنمية المواهب الإدارية في المنظمة وفقدنا العديد من الخبراء موضوع التناوب على العمل خلال الفترة الانتقالية لمدة ثلاث سنوات. لدينا فريق إدارة الخدمات المشتركة هو متحمس ومستعد للمستقبل. المستقبل يشمل النمو العالمي ، وزيادة المهارات من خلال تعيين الشهادات المهنية في مهنة F & A ، والتركيز المستمر على شركائنا التجاريين ، والتكاملات إضافية لتوفير حلول ذات قيمة مضافة للشركة. في النهاية ، رحلتنا حتى الآن أظهرت أن الخدمات المالية المشتركة يعمل في وول مارت.

نقاط للمناقشة :

في شباط 2006 ، بدأت وول مارت فريق القيادة التنفيذية تمويل الاستراتيجيات التي تتحدث عن تحويل العمليات المحاسبية عديدة لوول مارت ستورز والأندية سام في الولايات المتحدة وبورتوريكو الى منظمة الخدمات المشتركة. كجزء من هذه العملية ، تم تشكيل اللجنة الاستشارية للخدمات المشتركة ، التي تتألف من منفتح قادة الشركات من حسابات الدفع وحسابات القبض ، والمحاسبة العامة ومجالات الموارد البشرية. وضعت اللجنة استراتيجية التي أدت إلى رؤية لتصبح مصدرا للدعم الداخلي لعملائنا ، وتزويدهم حلول الأعمال والمعلومات ذات القيمة المضافة التي من شأنها أن تسمح لهم بالتركيز على خطط أعمالها ومبادرات محددة.

، هل كنت تعطي 1 الأمثلة الأساسية لكيفية منظمتكم دعمت العملاء الداخليين وما لديه رد فعل منهم تم — إيجابية / سلبية؟

2. قياس ضد شركات أخرى هو المفتاح لاستراتيجية وول مارت كما فعلوا ضد هذا P & G ، وهيوليت باكارد والمرافق IBM — قياس مدى أهمية وكانت المؤسسة الخاصة بك ويمكنك ان تشترك في بعض الوجبات السريعة من القيام بذلك؟